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飞利浦启用新品牌 建中国独资公司进入议程

  “让我们做得更好”这个使用了十年的口号,终于被束之高阁,取而代之的“senseandsimplicity”(感官和精简),既是老牌飞利浦渴望成为科技先锋的美好愿望,也是其对过去问题总结后的改革思路。飞利浦王国具有一百多年历史,代表着第二次科技革命辉煌成就,但连续几年的业绩下滑,使得飞利浦不得不放下架子,适应新时期的市场选择。这一切注定场变革不可能是一句口号可以做到的,从管理到产品,到市场……飞利浦新生需要卸下重重包袱。

  9月14日,新品牌承诺在中国上海和飞利浦老家荷兰阿姆斯特丹同时举行,飞利浦电子公司中国集团总裁张 h告诉本报记者,飞利浦为此耗资8000万欧元。这个的欧洲公司在经历了连续几年的业绩下滑之后,迫切的抖擞精神,为自己寻找新的方向。

  张 h:“sense and simplicity”目前还没有确切的中文表达,因为我们感觉中文与英文之间很难找到确切对应的词汇,我们希望先让消费者感觉到飞利浦发生的变化,我们将在与消费者的进一步互动中找到答案。

  为了有别于任何一家高科技公司,我们将以更新颖、更人性化的方式和语言制作我们的广告。品牌定位推广将紧紧围绕飞利浦的“核心目标群体”而展开。该群体是为飞利浦带来80%消费额的20%的消费者,他们是典型购买决策者,收入较高,年龄一般在35至55岁之间,在新兴市场如中国约低5到10岁。

  我们在产品方面,已经向中国市场推出了一系列体现“senseandsimplicity”理念的产品,如飞利浦第二代逐点晶晰超大屏幕平板电视、便携式心脏除颤器、飞利浦城市照明解决方案以及北京八达岭长城即将启用的飞利浦“非接触式智能卡”技术的电子门票等,这些产品都体现了飞利浦产品的品牌特质。

  张 h:几年前,全球飞利浦走上战略转型之路,公司开始了自内而外的变革。“迈向一个飞利浦计划”,旨在简化公司的组织结构和流程,使飞利浦真正成为一个体系完整、形象统一的企业,而不是众多分立的经营实体结合。以此增强公司内部的协调和配合能力,提高对于市场和客户的反应速度,同时飞利浦也开始了向市场驱动型企业转型的历程;2003年,飞利浦确定把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。

  张 h:“迈向一个飞利浦计划”的实施贯穿整个公司内部,在很大程度上使员工意识到简化工作流程,提高工作速度与成本效率,采取灵活有效的工作方式的必要性。最终,公司将众多生产部门精编为五个,分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。

  这个计划简化了不少内部流程,其中包括创建业务支持系统的共享服务,使采购、财务、IT及人力资源等部门实现共享。通过改变传统的工作方式,提高工作效率,节约了超过十亿欧元的成本,并加快了商业生产流程。

  张 h:目前公司正在整合人力资源和财务部门,未来飞利浦在华的所有子公司和合(独)资企业的人力资源事务,逐渐统一到上海的飞利浦中国人力资源中心进行管理。财务运作方面,目前我们在曼谷成立了一个联合会计中心负责整合中国公司的整体财务工作。

  最近飞利浦中国出台了很多项涉及市场、品牌管理的新举措,其中包括成立“飞利浦中国市场营销委员会”,旨在提高各产品部门协同能力、强化市场重点。飞利浦在中国的首席市场营销官也将在9月20日到任,他将负责公司的品牌建设、以及协调所有分公司的营销工作。在公共关系方面,我们成立了一个“中国政策委员会”。

  张 h:飞利浦自1985年来在中国成立了20个合资公司,应该说飞利浦与中国政府长期合作的策略不会改变,最近我们还响应中央振兴东北的号召在吉林和辽宁各设立了一个分公司,我们认为通过设立合资公司可以利用双方的伙伴关系促进共同发展。但是对于一些过去开设的合资公司,我们需要回顾一下,看看经营的状况是什么样子?是否还具有合资的必要性?

  张 h:这样的方式飞利浦不会采纳,独资的方法有很多,前面提到飞利浦的合资方的背后是中国政府,而经过一段时间的经营,政府已经达到了当初扩大就业、增加财政收入的目的,也面临一个获利收回的问题,因此这是一个双赢的结果。

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